Inspiration

Minggu, 25 Maret 2012

Pusat Laba ( Bab 5 )


PUSAT LABA


A. Pengertian Pusat Laba

Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya diukur berdasarkan laba (selisih antara pendapatan dan beban) yang diperoleh.
Pusat laba dapat dibentuk dengan struktur divisionalisasi, yang memungkinkan unit utama bertanggungjawab terhadap produksi dan pemasaran sekaligus.
Pusat laba dibentuk dengan keputusan expense and revenue trade-off. Keputusan ini ditentukan dengan 2 kondisi, yaitu Manajer memiliki akses ke informasi yang relevan dalam membuat keputusan dan terdapat ukuran efektivitas atas trade-off yang dibuat manajer.

ü Manfaat Pusat Laba
Menjadikan unit organisasi sebagai pusat laba dapat memberikan manfaat sebagai berikut:
a.     Kualitas keputusan dapat meningkat karena keputusan itu dibuat oleh para manajer yang paling dekat dengan titik keputusan.
b.     Kecepatan dalam pengambilan keputusan operasional dapat meningkat karena tidak perlu mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
c.     Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat berkonsentrasi kepada hal-hal yang lebih luas.
d.     Manajer karena hanya tunduk pada sedikit batasan dari korporat, lebih bebas untuk menggunakan imajinasi dan inisiatifnya.
e.     Karena pusat-pusat laba serupa dengan perusahaan yang independen, maka pusat laba memberikan pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapatkan pengalaman dalam mengelola seluruh area fungsional, dan manajemen yang lebih tinggi mendapatkan kesempatan untuk mengevaluasi potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih tinggi.
f.      Kesadaran laba (profit consciousness) dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya.
g.     Pusat laba memberikan informasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai profitabilitas dari komponen-komponen indikator individual perusahaan.
h.     Karena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsif terhadap tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetitifnya.

ü Kesulitan yang Dihadapi Pusat Laba
Selain manfaat yang diperoleh, pusat-pusat laba dapat memberikan beberapa kesulitan:
1)    Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian.
2)    Jika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki informasi yang lebih baik daripada manajer pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat unit akan berkurang.
3)    Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga transfer yang sesuai, pengalokasian biaya umum yang tepat, dan kredit untuk pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit bisnis.
4)    Unit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit fungsional akan saling berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti pengurangan laba bagi manajer yang lain. Dalam situasi yang seperti ini, seorang manajer dapat saja gagal dalam memberikan potensi penjualan ke unit lain yang lebih tepat untuk merealisasikannya; menimbun pegawai atau peralatan yang akan lebih baik, dari sudut pandang seluruh perusahaan, jika digunakan ke unit lain; atau membuat keputusan produksi yang memiliki konsekuensi biaya yang tidak diinginkan bagi unit lain.
5)    Divisionalisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan karena adanya tambahan manajemen, pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di setiap pusat laba.
6)    Para manajer yang kompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi fungsional karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi manajemen umum.
7)    Mungkin ada telalu banyak tekanan atas profitabilitas jangka pendek dengan mengorbankan profitabilitas jangka panjang.
8)    Tidak adanya sistem yang memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

ü Pusat Laba Lainnya
Contoh-contoh pusat laba lainnya selain unit-unit bisnis, digambarkan di bawah ini.
1.     Unit-unit fungsional. Subunit yang ada dalam unit bisnis dapat saja terorganisasi secara fungsional. Terkadang lebih mudah untuk membuat satu atau lebih unit fungsional, misalnya aktivitas operasi pemasaran, manufaktur, dan jasa. Tidak ada prinsip-prisip tertentu yang menyatakan bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lainnya bukan. Keputusan pihak manajemen untuk pusat labanya haruslah berdasarkan besar pengaruhya (bahkan jika bukan pengendalian total) yang dilaksanaka oleh manajer unit terhadap aktivitas yang mempengaruhi laba bersih.
2.     Pemasaran. Pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari produk yang terjual. Harga transfer ini memberikan informasi yang relevan bagi manajer pemasaran dalam membuat trade-off pendapatan/pengeluaran yang optimal, dan praktik standar untuk mengukur manajer pusat laba berdasarkan probabilitasnya akan memberikan evaluasi terhadap trade-off yang dibuat.
3.     Manufaktur. Aktivitas manufaktur biasanya merupakan pusat beban, di mana manajemen dinilai berdasarkan kinerja versus biaya standar dan anggaran overhead. Tetapi, ukuran ini dapat menimbulkan masalah karena ukuran tersebut tidak mengindikasikan sejauh mana kinerja manajemen atas seluruh aspek pekerjaannya. Oleh karena itu, di mana kinerja proses manufaktur diukur terhadap biaya standar, dianjurkan untuk membuat evaluasi yang terpisah atas aktivitas-aktivitas seperti pengendalian mutu, penjadwalan produk, dan keputusan buat atau beli. Salah satu cara untuk mengukur aktivitas organisasi manufaktur secara keseluruhan adalah dengan menjadikannya pusat laba dan memberikan nilai berdasarkankan untuk harga jual produk dikurangi dengan estimasi biaya pemasaran.
4.     Unit pendukung dan pelayanan. Unit-unit pemeliharaan, teknologi informasi, tranportasi, teknik, konsultan, layananan konsumen, dan aktivitas pendukung sejenis dapat dioperasikan kantor pusat dan divisi pelayanan perusahaan, atau dapat dipenuhi oleh unit bisnis itu sendiri. Unit bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan, dengan tujuan finansial untuk menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran. Perusahaan yang melakukan pembebanan “berdasarkan penggunaan” mungkin memperlakukan unit tersebut sebagai pusat laba.
5.     Organisasi lainnya. Suatu perusahaan dengan operasi cabang yang bertanggung jawab atas pemasaran produk perusahaan di wilayah geografis tertentu sering kali menjadi pusat laba secara alamiah. Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manufaktur atau pembelian, profitabilitasnya kadangkala merupakan satu ukuran unit kinerja yang paling baik. Lebih lanjut lagi, pengukuran laba merupakan satu alat motivasi yang sempurna.

B. Unit Bisnis sebagai Pusat Laba

a)    Hal utama yang harus dipertimbangkan adalah adanya batasan atas wewenang manajer unit bisnis.
b)    Batasan dapat muncul dari unit bisnis lain maupun dari manajemen korporat.
c)     Batasan dari unit bisnis lain akan semakin tidak terlihat apabila keputusan produk, keputusan pemasaran dan keputusan perolehan dilakukan oleh satu unit bisnis, disamping itu terdapat sinergi antar unit bisnis.
d)    Apabila ketiga keputusan diatas dibentuk dalam lebih dari 2 unit bisnis, maka batasan dari unit bisnis lain akan semakin terlihat.
e)     Batasan dari manajemen korporat dikelompokkan menjadi 3 bagian, yaitu batasan-batasan yang timbul dari: pertimbangan-pertimbangan strategis, karena adanya keseragaman dan dari nilai ekonomis sentralisasi.

¥     Pusat Laba selain Unit Bisnis
1.     Pemasaran. Biaya standar merupakan pertimbangan utama dalam harga transfer.
2.     Manufaktur.
Diharapkan manajer membuat keputusan terpisah atas aktivitas pengendalian mutu, penjadwalan produk ataupun keputusan membuat atau membeli.
Selisih antara harga jual produk dengan estimasi biaya pemasaran merupakan pertimbangan utama meskipun hanya merupakan laba semu.
a.     Unit Pendukung Pelayanan (pemeliharaan, TI, transportasi, teknik, konsultan, layanan konsumen dan aktivitas pendukung). Beban yang digunakan merupakan pertimbangan utama, jadi manajer harus mampu menentukan biaya pelayanan yang ekonomis meskipun berasal dari pemasok luar.
b.     Kantor cabang.

¥     Batasan Atas Wewenang Unit Bisnis
Hampir semua unit bisnis diciptakan sebagai pusat laba karena manajer yang bertannggug jawab atas unit tersebut memiliki kendali atas pengembangan produk, proses produksi, dan pemasaran. Para manajer tersebut berperan untuk mempengaruhi pendapatan dan beban sedemikian rupa sehingga dapat dianggap bertanggung jawab atas ”laba bersih”. Meskipun demikian, wewenang seorang manajer dapat dibatasi dengan berbagai cara, yang sebaiknya dicerminkan dalam desain dan operasi pusat laba.
Batasan dari unit bisnis lainnya. Salah satu masalah utama terjadi ketika suatu unit bisnis harus berurusan dengan unit bisnis lain.
Sangatlah berguna untuk memikirkan pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas tiga jenis keputusan:
(1) keputusan produk (barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan dijual;
(2) keputusan pemasaran (bagaimana, di mana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang dijual); dan
(3) keputusan perolehan (procurement) atau sourcing (bagaimana mendapatkan dan memproduksi barang atau jasa). Jika seorang manajer unit bisnis mengendalikan ketiga unit bisnis tersebut, biasanya tidak akan mendapatkan kesulitan dalam melaksanakan tanggung jawab laba dan mengukur kinerja.
Batasan dari manajemen korporat. Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi tiga bagian:
(1) batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis;
(2) batasan yang timbul karena adanya keharusan keseragaman yang diperlukan; dan
(3) batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.

C. Mengukur Profitabilitas Pusat Laba

Terdapat dua jenis pengukuran profitabilitas yang digunakan dapat mengevaluasi sebuah pusat laba, sama halnya dalam mengevaluasi perusahaan secara keseluruhan.
Pertama adalah pengukuran kinerja manajemen, yang memiliki fokus bagaimana hasil kinerja para manajer. Pengukuran ini digunakan untuk planning, coordinating, dan controlling kegiatan sehari-hari dari pusat laba dan sebagai alat untuk memberikan motivasi yang tepat untuk para manajer.
Yang kedua adalah ukuran kinerja ekonomis, yang memiliki fokus bagaimana kinerja pusat laba sebagai entitas ekonomis. Maksud dari kedua ukuran di atas berbeda satu sama lain, sebagai contoh, laporan kinerja manajemen suatu toko cabang dapat memperlihatkan bahwa manajer toko tersebut memiliki kinerja yang baik; tetapi laporan kinerja ekonomisnya dapat memperlihatkan bahwa toko tersebut kehilangan posisinya di pasar dan harus di tutup.
Terdapat dua ukuran profitabilitas, yaitu kinerja manajemen dan kinerja ekonomis.
a)    Kinerja manajemen berkaitan dengan kegiatan perencanaan, pengkoordinasian dan pengendalian kegaiatan sehari-hari pusat laba.
b)    Kinerja ekonomis berkaitan dengan kinerja pusat laba sebagai entitas ekonomi.
Kinerja ekonomis dapat diukur dengan margin kontribusi, laba langsung, laba yang dapat dikendalikan, laba sebelum pajak dan laba bersih.
1)    Margin Kontribusi.
Margin kontribusi menunjukkan rentang (spread) antara pendapatan dengan beban variabel. Alasan utama mengapa ini digunakan sebagai alat pengukur kinerja manajer pusat laba adalah karena beban tetap berada di luar kendali manajer tersebut, sehingga para manajer harus memusatkan perhatian untuk memaksimalkan margin kontribusi.
2)    Laba Langsung.
 Laba langsung (direct profit) mencerminkan kontribusi pusat laba terhadap overhead umum dan laba perusahaan. Ukuran ini menggabungkan pengeluaran seluruh pusat laba, baik yang dikeluarkan oleh atau dapat ditelusuri langsung ke pusat laba tersebut tanpa mempedulikan apakah pos-pos ini ada dalam kendali manajer pusat laba atau tidak. Meskipun demikian, pengeluaran yang terjadi di kantor pusat tidak termasuk dalam penghitungan ini.
3)    Laba yang Dapat Dikendalikan.
Pengeluaran-pengeluaran kantor pusat dapat dikelompokkan menjadi dua kategori, dapat dikendalikan dan tidak dapat dikendalikan. Yang termasuk dalam kategori pertama adalah pengeluaran-pengeluaran yang dapat dikendalikan, pada tingkat tertentu, oleh manajer unit bisnis, misalnya layanan teknologi informasi. Jika biaya-biaya ini termasuk dalam sistem pengukuran, maka laba yang dihasilkan setelah dikurangi dengan seluruh biaya yang dipengaruhi oleh manajer pusat laba tersebut.
4)    Laba Sebelum Pajak.
Dalam ukuran ini, seluruh overhead korporat dialokasikan ke pusat laba berdasarkan jumlah relatif dari beban yang dikeluarkan oleh pusat laba. Jika pusat laba dibebankan dengan sebagian overhead korporat, maka hal ini harus dihitung berdasarkan biaya yang telah dianggarkan, dan bukan biaya aktual, di mana kolom ”anggaran” dan ”aktual” dalam laporan kinerja pusat laba menunjukkan jumlah yang sama untuk pos khusus ini. Hal ini akan memberikan kepastian bahwa para manajer pusat laba tidak akan mengeluh karena laporan kinerja mereka tidak akan menunjukkan varians dalam alokasi overhead.
5)    Laba Bersih.
 Di sini, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domestik berdasarkan laba bersih (net income), yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.
6)    Penentuan pendapatan
Ketika pesanan dibuat, pesanan dikirim atau ketika kas diterima sangat penting diperhatikan mengingat seluruh bagian pusat laba adalah bagian korporat.
7)    Pertimbangan manajemen
Dalam hal beban yang dapat dikendalikan sangat penting, sehingga besarnya beban ini akan menunjukkan pos-pos yang benar-benar terjadi pada pusat laba.

Sumber Bacaan :

Tujuan Dan Strategi Perusahaan ( Bab 2 )


TUJUAN DAN STRATEGI PERUSAHAAN


A. STRATEGI
¥     DEFINISI
Sempit : rencana-rencana dalam mencapai tujuan organisasi.
Luas    : rencana-rencan organisasi/perusahaan yang komprehensif, terpadu, luas, penting, dan tanpa batas waktu tertentu yang menyatakan secara umum arah organisasi yang diinginkan oleh manajemen senior oleh manajemen senior untuk mencapai goal dan objectivnya.

¥     Model manajemen strategi :
1.     Penentuan filosofi, visi, misi, dan tujuan  organisasi.
2.      Analisis lingkungan.
3.     Analisis dan pemilihan alternatif strategi.
4.     Implementasi strategi
5.     Evaluasi dan pengendalian kinerja.

B. Konsep Strategi

·       Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocookan kompetensi intinya dengan peluan industri.
·       Perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif senior untuk mengevalausi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada lingkungan dan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan
·       Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan
1.     strategi untuk organisasikeseluruhan
2.     struktur untuk unit bisnis dalam organisasi.
Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industri. Menurut Andrews, perumusan strategi merupakan proses yang digunakan oleh para eksekutif senior untuk mengevaluasi keunggulan dan kelemahan sehubungan dengan peluang dan ancaman yang ada dalam lingkungan dan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang lingkungan. Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan: (1) strategi untuk organisasi keseluruhan, dan (2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi. Sekitar 85 % dari perusahaan industry Fortune 500 di AS memiliki lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua tingkatan.
Tingkatan Strategi
Isu Strategi kunci
Opsi strategi Generik
Tingkatan Organisasi primer yang terlibat
Corporate level (tingkat korporat/organisasi keseluruhan)
Apakah kita ada dalam bauran industri yang tepat? Apa industry atau sub industry yang harus kita masuki?
Industri tunggal. Diversifikasi yang berhubungan. Diversifikasi yang tidak berhubungan
Kantor Korporat
Business unit level (tingkat unit bisnis)
Apakah yang seharusnya menjadi misi dari unit bisnis tersebut. Bagaimana unit bisnis harus bersaing untuk mewujudkan misinya?
Membangun, mempertahankan. Memanen. Menjual. BIaya rendah. Diferensiasi
Kantor korporat dan manajer umum unit bisnis.
Manajer umum unit bisnis

C. Strategi Tingkat Perusahaan/Korporasi

·       Strategi yang menitikberatkan pada pertanyaan jangka panjang dan luas mengenai bisnis apa yang akan dimasuki oleh suatu organisasi dan apa yang diinginkan dalam bisnis tersebut (Coulter, 2002: 250).
·       Suatu cara bagaimana perusahaan menciptakan nilai melalui konfigurasi dan koordinasi dari aktivitas multipasarnya (Collis & Montgomery, 1998: 5)
Strategi Korporat adalah mengenai keberadaannya ditengah-tengah bauran bisnis yang tepat .
Masalah yang dihadapi dalam strategi tingkat korporat adalah :
1.     Definisi bisnis dimana perusahaan  akan berpartisipasi .
2.     Penugasan sumberdaya antara bisnis-bisnis tersebut
                Analisis strategi Tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan,bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan didivestasi.
Strategi tingkat korporat,perusahaan dapat diklasifikasikan tiga kategori :
1.     Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam salah satu bisnis.
2.     Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industri.
3.     Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain.
Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Oleh karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing dan bukannya bagaimana bersaing dalam industry tertentu; yang merupakan strategi unit bisnis.
Pada tingkat korporat, masalahnya adalah :
1)    Definisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi, dan
2)    Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut.
Jenis Strategi Korporat :
a.     Organisasi bisnis tunggal: beroperasi pada satu industri. Contoh: Coca Cola
b.     Organisasi multibisnis: beroperasi pada lebih dari satu industri. Contoh: PepsiCo (bisnisnya makanan kecil (pritolay), minuman (pepsi, Diet pepsi), restoran (Pizza hut, KFC), dll.
Arah Strategi Korporat :
1)    Strategi pertumbuhan (growth strategy) : bagaimana menggerakkan organisasi ke depan.
§  Bagi perusahaan: peningkatan omzet, laba, atau kinerja yang lain.
§  Bagi organisasi nirlaba: peningkatan jumlah klien/masyarakat yang dilayani, perluasan cakupan geografis, atau peningkatan program yang ditawarkan.
2)    Strategy stabilitas (stability strategy) : bagaimana menjaga organisasi agar stabil.
§  Strategi stabilitas merupakan strategi jangka pendek, karena itu sebaiknya strategi ini tidak digunakan organisasi dalam jangka waktu yang lama.
§  Strategi stabilitas memberikan organisasi waktu “istirahat” dan mempersiapkan diri kembali untuk menghadapi persaingan ke depan.
3)    Strategi pembaruan (renewal strategy) : bagaimana membalik kinerja organisasi yang cenderung menurun.
Dua Tipe Strategi Pembaruan :
§  Pengurangan (retrenchment) : Strategi jangka pendek yang didesain untuk mengatasi kelemahan organisasi yang mengakibatkan penurunan kinerja organisasi.
§  Perubahan haluan (turnaround) : Strategi yang didesain untuk situasi ketika kinerja organisasi semakin memburuk.
Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivestasi (dijual).
Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah-satu dari tiga kategori. Perusahaan dengan industri tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Exxon-Mobil yang bergerak dalam industri minyak bumi merupakan salah-satu contohnya. Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam beberapa industry, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum. Procter & Gamble (P&G) adalah salah-satu contoh dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan; perusahaan ini memiliki unit-unit bisnis dalam popok (Pampers), deterjen (Tide), sabun (Ivory), pasta gigi (Crest), Shampo (Head & Shoulders), dan produk konsumen bermerek lainnya. P&G mempunyai dua kompetensi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya: (a) keterampilan inti dalam beberapa teknologi kimia, dan (b) keahlian distribusi dan pemasaran produk konsumen dengan harga rendah melalui supermarket. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis yang tidak saling berhubungan satu sama lain; hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni financial. Textron contohnya. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat terdiversifikasi seperti dalam alat tulis, helicopter, gergaji besar, komponen mesih pesawat terbang, forklift, alat mesin, penghubung khusus, dan mesin-mesin turbin gas. Pada tingkat corporat, salah-satu dimensi yang paling signifikan di mana konteks strategis berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang berbeda.

¥     Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat
                Unit-unit bisnis dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah.
                Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan, dilain pihak tidak memiliki sinergi operasi.

¥     Implikasi dari Desain Sistem Pengendalian
                Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi tingkat korporat begitu berbeda.Masalah kunci desainer sistem pengendalian adalah bagaimana striktur dan bentuk pengendalian akan berbeda antara ketiga jenis perusahaan terkait .
Penelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mencapai kinerja tinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktu panjang. Hal ini disebabkan karena markas besar korporat, dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan mempunyai kemampuan untuk mentransfer inti dari satu unit bisnis ke unit bisnis yang lain. Kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi pelanggan. Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi dan diversifikasi mempunyai potensi untuk berhasil.
Contoh. Kompetensi inti yang merupakan kunci Honda adalah kemampuannya untuk mendesain mesin-mesin kecil. Honda menggunakan kompetensi ini awalnya untuk memasuki bisnis sepeda motor. Sejak itu, Honda meningkatkan kompetensinya dalam teknologi mesin kecil di berbagai bisnis seperti mobil, pemotong rumput, mesin penyapu salju (snow blower), mobil salju (snowmobiles), dan perangkat-perangkat luar ruang. Salah-satu kompetensi inti Federal Express adalah pengetahuan logistiknya. Perusahaan ini menggunakan kompetensi tersebut untuk menciptakan bisnis pengiriman surat dalam waktu semalam, Sejak itu, perusahaan tersebut menggunakan kompetensi ini untuk memasuki bisnis di sector baru. Misalnya, FedEx mengelola semua logistiknya (termasuk persediaan internal) untuk Laura Ashley, sebuah perusahaan komestik terkemuka.
Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung spectrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain. Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah-satu dari tiga kelas ini. Walaupun demikian, hampir semua perusahaan dapat diklasifikasikan di sepanjang rangkaian tersebut. Lokasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat dan jenis diversifikasinya.
Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat begitu berbeda. Oleh karena itu, masalah kunci bagi desainer sistem pengendalian adalah : Bagaimana struktur dan bentuk pengendalian akan berbeda antara NuCor (perusahaan dengan industry tunggal), Procter & Gamble (perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan), atau Textron (perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan) ?

D. Strategi Unit Bisnis

Strategi Unit Bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing Industri yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi.
Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan :
1)    Misinya (apakah tujuan keseluruhannya ?)
2)    Keunggulan Kompetitifnya ( Bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam Industrinya untuk melaksanakan misinya ?)
                Dalam Mengembangkan Misi yang paling tepat bagi berbagai unit bisnis sering dugunakan suatu model antara lain : bangun,pertahankan, panen, divestasi.

¥     Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya  untuk dapat melaksanakan misinya .
Masalah yang berkaitan dalm mengembangkan keunggulan kompetitif  unit bisnis antara lain :
1.     Apa struktur Industri ditempat unit bisnis beroperasi ?
2.     Bagaimana Unit bisnis seharusnya  mengeksploitasi struktur Industriu
3.     Apa yang akan menjadi basis unggulan kompetitif unit bisnis  ?

¥     Misi Unit Bisnis
Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah-satu tugas manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori, yang diidentifikasikan dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori yang berbeda.

¥     Analisis Industri
Menurut Porter, struktur Industri harus dianalisis berkaitan dengan kekuatan kolektif dari 5 kekuatan persaingan yaitu :
1)    Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada.
2)    Daya tawar pelanggan.
3)    Daya Tawar Pemasok.
4)    Ancaman dari barang substitusi.
5)    Ancaman pendatang baru yang masuk Industri

¥     Keunggulan Bersaing Generik
Porter mengklaim bahwa unit bisnis mempunyai dua cara generik untuk merespon terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal  dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan yaitu Biaya Rendah dan Diferensiasi.

Sumber Bacaan :